问：怎么找到领导和研发人员的平衡点？
答：黄药师：首先这个问题特别的好，是一个属于开放性的问题，个人觉得可以从以下两个方面考虑，有偏颇之处请谅解： 1.1领导和研发人员的人数匹配方面 现实中我们发现很多的企业为了发展，请来能人高人，在团队中就需要给予职位等名誉头衔，时常见到一个高人出现，组织架构就会出现调整，而且很多小公司犯了大公司的病，领导越来越多，干活的执行者却少的可怜，一方面导致企业组织运营效率严重受到影响，另一方面各种个人领导的出现如果定位不清楚，会导致下属员工工作时无所适从，导致企业管理混乱，而中国的企业里又遍地可见以人制人的管理方式，这种方式在宫廷剧中随时可见，但在企业里被应用的遍地开花，真的是实属不该，这样的操作方式，基本没有什么好的结果，伤害了每一个人的内心，严重的影响企业的团结，我们在讲解中已经着重讲解了，管理方式在现今时代下，管理的对象是数据而不再是某一个具体的人，如果还在单纯用人去弥补或制约某一类风险，这是一种非常不保险的操作方式，非常的不建议，高人能人的任用，一定要发挥高人的长处，未必一定要给予职位级别名号，从专家智囊团的角度或者专家委员会的角度出发去解决这样的问题更好，而日常管理的团队负责人等，还是要有具体的任用的，主管者不可以是多头蛇，对于人才或者资源，思维方式采用不求所有，但求所用即可，给予合理的报酬，要着眼于组织运行效率出发去合理的配置领导及团队人员比例。 对于医药项目研发而言，一般的常规来说，一个项目团队领导人（项目组长、项目分部总监）有效的精力对于项目个数主抓5个左右，同时在研项目，配备15-20个研发人员是比较合理的搭配。一个项目负责人或项目经理配备2-4同时研发1-2个项目，是比较合理搭配。个人曾在10年前设定过一个医药研发团队的能力指数供您参考，一个团队的能力可以采用人均申报资料套数来衡量（一个规格算一套申报资料），0.25-0.4个都是比较合理的，如果达到0.5，也是有可能的，见到过那种小而精的研发公司就10个人的团队，依然可以满足核查要求，每个人的能力都全面就可以明显提升这个指数，另外课件中讲到了一个个人提出的模型能效区间，就是这个道理，对于企业的建议是努力把产品做好，把人才做精，尽量把团队做小，一样可以做到大企业的销售额，研发公司与传统的制造行业不一样，在保障基本实验技术人员够用的前提下，少一些管理上的领导，多一些实操的人员，全面提升运营效率。 1.2领导与员工工作能力及内容的平衡点 从这个方面来说，首先虽然每个公司都有自己岗位说明书，但是现实中并不是这样来严格执行的大体分为两类，一类是亲力亲为型领导，这类领导普遍技能水平以及责任心都是比较高的，但是对于下属团队能力的建设未必是好事；另一类是完全放手型的领导，负责任的会暗中关注暗中审核，也见过推卸责任的什么都不管的也有，出了问题甩锅给员工的也是常见，从这方面个人认为领导应该是方向引领，下属行动前对关键的操作点要在事前指点，不要事后指指点点，结合课件讲解就是下达任务时讲解清楚目的意义，给员工增强使命感和信任感，另外调整领导自我的角色，从服务者的角度出发，这样团队管理起来会更舒畅，团队配合工作氛围也好，在员工心目中也更有威信。
问：如何成为一个好的管理人员呢？
答：黄药师：从本质上讲一个企业一个团队的管理氛围完全取决于总经理，但是对于老板兼任总经理的，管理氛围就复杂些，也见到能力较强的总监和部门经理，把自己的小氛围管理的很好的，但是在大氛围中会比较耀眼惹来不必要的麻烦，这是人之常情，因此企业团队在选人管理者时，坚决杜绝奸懒馋滑之人，会让你的团队万劫不复，拉帮结派，能做事的有担当的人无法生存，劣币驱逐良币，在整个讲解过程中从多个维度对管理者提出了建议。 2.1好的管理者是有集体荣誉感强的有担当和奉献精神的； 2.2好的管理者是大局观的达观思维和批判性思维的，分析判断是客观的； 现实中这一点特别难，让人类永久的充满理智是一种奢望，受各种情绪影响很大，所以第二点可以说是我们所有人的人生修炼必修课； 2.3好的管理者用有丰富和全面的本领域专业的技能知识，是与职位是匹配的，此处说的是知识和技能匹配，不是学历匹配，看人才学历不是绝对的，社会上太多的砖家博士又海龟啥的，这个大家都懂的； 2.4好的管理者不要把管理二字放心上，要利用自己的专长，与下属团队形成良好的互动，正如课程分享的那样，领导首先是引领方向，其次是指导，是事前指导，全过程中服务者的方式，这样的管理者走到哪里都让下属感觉亲切和收到真正的尊重和爱戴； 小结：无论是好领导好的管理者等等，其实我们人类的很多自以为很聪明的行为都在别人的心里暗自被嘲笑着，但又有一点是值得注意的，就是无论做任何事对待任何人只要你最初那第一的一念决定了结果的好与坏，我曾经经常给一些兄弟们讲一个石头的例子，在此送给一起修行的你我他，同样的石头不同处理方式得到了不同的结果，雕刻大师把石头通过一番雕琢，成就了精品，精品石雕也成就了大师的美名，所以领导者能给予分享的越多，格局也就越大，身边的得力干将就越多，当然如果这个石头如果自身质量不好，内部有裂痕，在雕刻的过程中，自身就因为质量质地问题被淘汰了。一个石头，一个人想搬起来扔到河里当垫脚石，往往轻则溅了自己一身污浊，搞不好搬起石头砸自己的脚也是人生中常见。第一念是善意必定花开结善果，第一念如果是利用目的，那么必定是也会被他人利用，第一念如果是陷害的往往最终得到的是自己的恶果，第一念如果是善意的，倘若过程中即便发生了一点误会，但是后续会云开见月得到最真实的情谊。把最好的第一念给别人，你已经完成了自己的修炼升级，对方怎么回复反馈，反馈的是什么那就体现他的品质了，所以作为领导者，我喜欢把上级称领导，把心底的那个第一最好的善意的一年给你的下属，你将成就更多人的未来，也有自己的未来。
问：智能化转型升级怎么做比较好呢？
答：黄药师：对于智能化转型升级在视频中进行详细了讲解，首先企业需要做的是结合自己的公司经营发展战略，结合着数据时代趋势首先重塑自己的盈利模式，并且梳理盈利模式，不要仅考虑到金钱的盈利，这一点在视频中也有涉及，梳理盈利模式的过程中，要结合您的企业的目标定位客户的需求进行梳理，与自己的供给进行对比分析，最终在完成第三步数据重塑后（详见第三步），通过智能化的工具，与上下游的合作伙伴建立起企业私有化的互联网+生态协作系统，和全面的智能化物联，全面节省人力管理更加高效。其次是管理思维方式的改变有管理对象为人转变为数据，第三就是选择适合自己的满足自己需求的专业化工具收集数据，汇总分析数据，结合自己的盈利模式找到自己要的数据，结合关键数据做整个企业运营管理的数据重塑，用数据实现精准管理，最佳的是智能化预警管理，全面降低管理风险，提升管理效率。
问：CRO公司的话还应有客户需求和范围的内容，这块老师讲完能不能分享经验？
答：黄药师：这位帅锅，你的奇葩网名，偶好害怕，回答错了别骂我啊^_^ 其实这个问题不太清楚是基于哪方向来回答呢，是cro公司发展战略方向定位吗？还cro公司智能化升级方面呢？ 如果是前者涉及战略方向定位的，无外乎就是一定要清楚适合自己的客户在哪里，结合这类客户认真的分析需求点，甲方客户的需求点无外乎，cro公司人才队伍结构——进度的保障度、质量管理体系及实施措施——质量保障程度、报价及支付方式、是否有同品种的既往经历等等方面，一般甲方现在都有完善的合作伙伴的评估项文件的。无论怎样都是通过过程及结果的质量持续的获得订单，大家的模式基本都是通过技术服务慢慢的储备自己的产品实现MAH的持证人造血模式，假如要是我作为cro的经营者，在做好自己的技术服务的同时，寻求一个生产制造企业投资参股可以提升抗击风险能力，另外可以自身发展情况，能有机会做做创新药，不能把公司战略局限于某一个具体的产品，公司拥有过硬的技术平台，或者进入2期的创新药品种，这种情况下，公司本身就是一个产品了，有时换个方式思考，把公司作为产品，要比单独做有型的产品转让更有价值。 如果问题是涉及智能化升级的，请参照问题【智能化转型升级怎么做比较好呢？】
问：药物研发的项目计划根据申报资料的板块来制定的吗？
答：黄药师：对于化药和生物制品研发而言，进入ectd时代后，申报资料是单元化和颗粒化的分解，另外以往早期的传统管理思维方式都是针对阶段来单纯进行计划的，例如小试研究阶段，针对小试研究阶段有小试阶段的方案，但是在管理中我们发现，如果不结合申报资料梳理计划，经常会出现在整理撰写申报资料时发现研究数据不充分，还要进行补充性的研究，甚至会发生实验结果先后逻辑的支撑性的错误问题，这都是因为我们人类的思维和每个人的精力是有限的，所以现在我们众多的客户中无论怎样进行计划分解，但是计划的方案基本都是采用申报资料的单元化部分内容，换句话说对于仿制药而言，就是在开始研究前先结合每个不同项目的QBD项，进行申报资料的结构性撰写，这样就清楚了每个不同品种的基本内容，以这些结构单元作为计划方案，就可以起到事半功倍的效果，比如德信远的智能化项目管理系统中就是有完善的计划库的，不同的项目研究内容及申报资料都可以项目创建档案时自动生成计划，研发经理只需要设置计划的时间和项目针对性的模版文件即可实现全面的自动化管理了，另外使用管理系统中的申报文件模块后，项目结束了申报资料也完成了在线审核，一键转入ectd，更加轻松方便，节约各级人员精力去做更重要的事。对于创新药而言就是一个不断摸索的全面试错过程了，对于那种结构衍生的创新药毕竟有化合物母核结构基础，一些信息容易得到，但是对于完全的结构创新药或者新靶点新机制的创新药，难度更大，一开始是无法形成初步的申报资料的，只能是分阶段的，边做边完善修正的过程，不管怎样已申报资料为核心的分解方式有助于提升项目质量，促进项目进度，也是目前医药同仁广泛采用的管理模式。
问：项目管理有什么信息话的方式来提升效率？鬼公司有啥好的产品来实现？
答：黄药师：以往传统的管理模式下，都是纸版的或者excel表的计划和报告的管理模式，通过oa系统或者邮箱系统、某信、某叮等传统工具进行汇报沟通，所有的信息堆在一起，管理者是根本无法一个视野下有效区分不同项目或者很清晰的看到不同计划间的本质必然联系，数据多的时候，往往是精力有限，看了前面往后面，首先普遍缺乏档案化管理的能力，并不能独立的区分管理，第二传统的管理模式下，传统的管理工具下，无法全面的数据信息协同，各级人员都在进行着重复性的汇报，汇报内容粘来贴去总是似曾相识，以上就导致领导们都愿意不断的重复的开会跟踪项目进度，浪费了各级人员大量的时间，在这对于项目各项资源，传统的管理模式下资源的冲突资源的状况，人员的占用状况等都是看不到的，都需要自己到现场或者打电话让人汇报状况，种种现象都在浪费大家的精力和时间，第三以往传统的管理模式下人员一旦离职，交接的难度很大，缺乏信息的标准化，因此导致交接时接手人很难读明白各种信息的意义，尤其是关键工艺参数变更和工艺研究方案变更等技术关键点更成为交接难点，传统的非在线式的管理模式下都是人盯人，人盯项目面临的管理风险巨大，更有传统的管理模式下，需要配置大量的qa人员保障质量，采用德信远的智能化项目管理系统都是质量风险前置的，全院性的项目化思维植入，自动做计划，各种自动化的预警提醒，自动化的数据分析等，明显节省各级人员精力，领导要看的各种个性化报表数据直接展示，有什么疑问点击人员即可针对数据关联沟通，非常的高效，我们众多的客户使用后初期基层的研发人员是有些排斥心理的，感觉像是增加工作量，但是几周下来，他们非常喜欢这种自动化的工作方式，不该召开的会议减少了，通过良好的计划分解，很多客户的周报都已经取消了，直接针对申报资料了，时代进步了，信息量暴增，人员成本越来越高，企业和项目面临的风险也越来越大，我们进项项目管理必定是全局性的思维方式，不可以是只是关心进度或者报告，或者单纯看质量，单纯看成本等，项目是系统化的工程，就需要系统化的思维方式和高度自动化工具规避人为的风险，才可以从根本上解决问题。
问：有没有什么医药行业比较合适的研发项目管理软件推荐？
答：黄药师：您这个问题很好，让我们的小私心澎湃了，德信远是提供医药专业的项目管理系统，并且结构和功能上是新一代的智能化预警云结构系统，含有医药全产业链的功能，包含ECTD的功能的，不同的企业不同的发展阶段根据需要灵活选择，最高性价比的实现个性化的智能管理，德信远为您提供的不仅仅是高品质的产品和服务，更会让您在最短的时间里快速找到适合自己的智能化管控方式，假如您的企业定位于未来全面的电子化核查或者是IPO上市，选择德信远就对啦！
问：所有数据都是上传到云端么？还是可以有自己的本地服务器？
答：黄药师：德信远的产品是企业私有化的云结构系统，不限子公司的个数和人数扩增以及未来数据量的限制的，架设系统时每个企业的要求不同，可以本地化服务器布置，也可以云空间安装均可。
问：之前的项目信息可以这个系统吗？内容多的话会反应慢或者卡么？
答：黄药师：德信远的产品上线速度快，历史数据是不需要逐条录入的，可以实现Excel表的数据的导入和导出，并且不需要整理，实现不对等的批量导入模式，德信远产品结构底层是企业私有化云结构，就考虑到海量数据的处理，一方面系统拥有独特数据量自动结转功能，不需要使用10年要做数据清理，那种就失去了大数据的意义，另外一方面系统命令程序相对以往的软件程序结构上就进行了创新这也是著作权等保护点，只要按照推荐的配置硬件及合格的公司运行网络，网络速度都是很快的，可以实际体验感受的。
